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        Hitachi

        關于日立 企業社會責任

        培養全球型人才

        促進全球型人才管理

          日立的目標是成為"IoT時代的創新合作伙伴",為實現人才和組織的業績最大化,日立在整個集團積極地推行全球型人才管理戰略。
          其中一項就是構建以日立集團的員工(不包括海外的工廠員工)為對象的"全球人才數據庫",實現整個集團的人才可視化,把握人力資源分配等宏觀經營的相關數據。同時,引進"日立全球等級",用統一的標準評估所有集團公司課長級及以上職位所有職務的價值,進行集團統一的等級劃分。為結合事業目標與個人目標,促進事業和個人目標的持續提高與成長,包括日立制作所和部分海外集團公司引進了績效管理系統,并向更多的公司推廣。另外,為支持日立在擴大全球事業時的人才儲備,日立還引進全球通用的招聘系統,確保吸引優秀人才、實現招聘業務的效率化和成本的降低。

        人才的全球化和全球要員的錄用

          為了開拓全球市場,日立加快了日本國內人才的全球化發展步伐。推進以下三大措施,具體為:①錄用全球人員;②讓青年員工擁有海外工作經驗;③實行全球通用的日立經營培訓。
          日立在商業全球化的大背景下,積極推動招聘活動以確保事宜的人才的錄用,原則上將錄用的所有大學、高等專業學校學歷的人員均作為引領全球事業開展的"全球要員"。日立希望"全球要員"不僅要具備語言能力,也要具備在生活環境和社會基礎與日本完全不同的環境下,大膽開展工作的意志和迎接挑戰的覺悟。

        主要指標

        外籍員工的數量*1變遷(日立制作所)第三者保証

        *1
        包括技能實習生等簽訂期限勞動合同的員工

        讓青年員工擁有海外經歷

          日立采取了各種措施,有計劃地培養并確保在未來的全球化商務環境下能勝任工作的人才。特別是針對年輕員工,為了培養了解當地文化和生活并能積極應對的人才,日立成立了體驗海外業務和生活的項目,參加者不僅學習語言、了解文化上的差異,還在世界各地進行實地考察和實習,與當地人共同解決所在地區的社會問題等等。日立準備了80多個項目,從2011年至今的5年間,共派遣了約4,800名青年員工赴海外實習。2015年開始,項目的重心從語言學習及不同文化體驗型轉移到了實踐型,進一步加快全球化人才的培養。2016年度,日立將繼續執行該項措施。

        在全球開展管理層培訓

          為配合全球型人才管理戰略的展開,日立在全球大力推動人才培養項目。
          從2015年度起,日立對員工選拔培訓內容做了大幅修改,推進以早期培養未來經營管理人員的選拔培訓"Global Advanced Program for Key Positions(GAP-K)"。GAP-K的參加者通過3個模塊審視自我,在深刻理解日立集團核心價值觀和自身使命的基礎上,立志為解決事業課題而努力,并向大家表明將與他人共享價值觀和對目標的思考,帶領其他員工為實現目標而努力的決心。并根據新興市場的實際情況,討論全球事業推廣戰略,思考如何將學習成果應用到自身的事業當中。2016年度,從世界各國選拔的23名員工在日本和印度參加了為期三個月的培訓。
          從2012年度起,日立集團每年在新加坡舉辦"Global Advanced Program for Leadership Development(GAP-L)"。GAP-L以有望晉升高層主管職位的當地員工為主要對象,旨在幫助他們加深對日立集團全球化發展的理解,開發良好的領導能力、精神力和技能。2016年度,來自世界各地的24名領軍人物參加了該項培訓。
          此外,2014年度起,日立開設了面向一般管理人員和新任管理人員的培訓。全球采用相同的培訓內容,共有7200人參加了培訓。未來,為實現經營戰略,推進全球人力資源管理戰略的實施,將繼續在全球推廣人才培養計劃,不斷為培養能夠帶動事業發展的領軍人物而努力。

        支持職業規劃

          每個員工的生存價值和工作價值不盡相同。日立重視每一位員工對工作的含義、意義及價值觀的"主觀認識",開展了多種支持職業規劃的措施。日立不僅希望員工個人最大限度地發揮其能力和創造性,還希望員工個人的成長與組織的成果與壯大相結合,提升企業的價值。日立積極支持促進員工的自我意識,培養員工獨立思考和積極行動(個體的自立與自律)的能力,構建在工作中充分發揮員工主觀能動性的機制,培養員工的集體認同感和團隊精神,提高組織能力和業績,促進員工的相互理解。

        職業規劃今后的舉措

          日立以成為全球主要企業為目標,面臨著如何實現個人和組織業績最大化的重要課題,日立在尊重個人和多樣性的基礎上,有效實施了日立全球績效管理(GPM),珍視員工個性和志向的價值創造。今后的職業規劃支援活動將進一步深化個人和組織的交流,加強相互理解,積極展開職業規劃支援項目,促進以每一個員工為主體的職業規劃,努力構建能讓各類人才工作起來充滿活力的機制。

        實行全球員工調查

          日立從2013年開始,為了掌握員工意識*1的現狀,每年都實施全球員工調查"Hitachi Insights"。在2016年9月舉辦的第四次調查中,日立使用14種語言對全球約21萬名員工進行了調查,收回約18萬份回復。
          2016年度,根據2018中期經營計劃對部分調查內容進行了修改,并針對中期經營計劃的普及程度和理解程度以及員工對企業文化的理解進行了調查。與上一年度相比,包括中期經營計劃指標在內的14個調查項目的評價都有所提高。
          其中,對"我為公司感到自豪"和"團隊精神"的評價非常高。由此可以看出,員工對"通過不斷發展的社會創新事業,加速同客戶的協創,作為'IoT時代創新合作伙伴'致力于全球化發展”的日立充滿了自豪感。但繼2015年度之后,對"資源和支持"的評價仍然較低。有不少員工感到人手和所需信息、工具不充足,因此,我們將繼續推進工作方式改革,積極地引進各種工具,加強溝通。
          與員工朝夕相處的各部門的部長、課長也將確認本團隊的調查結果,加強與員工的溝通,繼續支持與具體行動計劃相關聯的PDCA循環管理,以提高日立集團整體的員工意識。

        *1
        員工意識:員工理解公司的戰略和措施,認識到各自的工作價值,為得出成果而自發地進行努力的意愿

        推動職業規劃的工作

          日立認為,進行職業規劃的出發點在于工作崗位的"工作"當中。在日常工作中設定目標,為實現目標完成工作,評估和確認其結果,再設定下一個目標,如此反復循環,促進每一個員工的成長,日立將這種循環過程作為"GPM"進行制度化并實施。每年日立都會進行"績效規劃",員工和上司針對短期業務目標進行談話,員工在上司的指導和支持下完成工作,就完成內容和目標完成度的評估與上司進行面談,再設定來年的目標。日立希望通過這種GPM循環的反復進行,提升個人的業績,實現員工的干勁和創造性的進一步發揮,促進個人的成長和組織成果的擴大。同時,與GPM并行,日立還實行了"職業面談",促進員工與上司就中長期的職業規劃進行交流,如希望調動或赴海外工作等。
          此外,日立還開設了職業心理咨詢的專門機構"職業咨詢室",作為支持職業規劃的一部分,幫助員工通過與專業咨詢人員的面談,解決工作、職業、人際關系等的煩惱。

        推動進行職業規劃研討會

          日立在進行職業規劃的同時,也在開展"職業規劃教程",直接支持每一個員工的職業規劃。
          其主要項目"日立開發研討會(H-CDW)"始于2002年,是作為日本國內日立集團全公司措施而實施的。該研討會以30至39歲的技術人員、主任、研究人員為主,至今為止約有8,600人(截至2016年3月末)參加。員工通過進行自我分析,以"主觀認識"為重點加深自我了解,思考自己的前進方向、職業目標和職業發展路徑,促進職業規劃和能力開發。H-CDW是日立40多年來反復研究和改良的成果,作為企業內部的職業規劃項目擁有很高的質量,備受矚目。
          此外,日立還面向青年員工進行職業教育,針對中老年員工進行應對職業生涯轉變的培訓,實施適合各年齡斷的職業規劃項目。

        開展"工作探險隊"項目

          日立的金融系統部門以新員工為對象,開展了向小學6年級學生介紹金融系統工作內容的"工作探險隊項目"。在新員工推進計劃進行的過程中,入職4年的青年員工作為團隊領導施以援手。新員工們針對各部門推薦的主任級員工,就"留下深刻記憶的好工作"進行采訪并制成了宣講資料。之后,新員工在部長出席的報告會上進一步斟酌發表內容,然后以"工作的美好"為題,向小學生進行宣傳。整個項目為期10天。
          新員工在有限的時間內,通過準備讓小學生都能理解的宣講內容,掌握支撐社會基礎設施的金融系統最重視的"品質和交貨期"的概念,學習企業與客戶的關系,并與前輩們構筑良好的關系。擔任團隊領導的青年員工通過管理新員工體會到了管理的難度,主任級員工也在回顧過往經驗的過程中,獲得了新的收獲。此外,對推薦青年員工和主任級員工的各部署的管理人員來說,也承擔著要推薦能勝任者的責任,所以整個組織要進行持續通力合作。
          該項培訓活動始于2009年,至今為止已有338名新員工參加,其中,青年員工和主任級員工各有47名。

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